上篇文章中笔者提到在酷仓宝为客户提供“优化大师”服务时，交流是双向的，在解答客户使用酷仓宝WMS软件过程中问题的同时，实际上也从客户处学习到了很多新的、及时的、实用的仓库管理知识。从某种意义上来讲，酷仓宝很多新功能、新模块的设计者并非酷仓宝的产品经理，而是酷仓宝的软件用户。这种现象在互联网时代非常普遍，例如小米产品设计原则中所强调的参与感即让用户参与MI UI的设计，特斯拉、宝马等高端车企接受客户定制汽车，“我的世界”和“第二人生”等游戏中让玩家创建游戏世界，B站和豆瓣等用户产生内容（UGC）都是这种情况。事实上，早在1980年，美国学者阿尔文-托夫勒在其著作《第三次浪潮》中就首次提出了Prosumer一词。

面向个人的产品中Prosumer行为比较容易理解，也相对容易设计激励机制，从而引导厂商和消费者持续互动，形成良性循环。而在酷仓宝WMS这类SaaS企业管理软件中，如何将WMS软件的企业级用户为软件所做的贡献通过某种形式进行确认，并在未来商业变现时可以从这份贡献中获得一定收益，是一个非常值得研究的问题。这个问题很有意思，因为在酷仓宝为很多仓库进行有偿收费性二次开发的时候，仓库方经常抱怨说某某功能是行业共性功能，酷仓宝应该免费开发。这个时候，酷仓宝产品经理要么说这个需求确实有一定共性，但是当下需要的该功能的仓库数据不多，要么说研发资源永远不能满足众多客户提出的无尽需求，因此尽管这个需求具有一定共性我们也应该通过收费手段来抑制一部分非紧迫性需求。双方看起来都占一定道理，如果彼此完全不让步，这个具有一定共性的新功能开发往往就陷入了僵持状态。

在碰到具有一定共性但目前市场需求还不够多，不足以让SaaS软件公司决定投入研发资源去做面向未来的开发时，上述僵持情况经常出现。如何打破这种僵局，提出一种双方都能接受的方案，具有非常强的现实意义。笔者在酷仓宝服务客户过程中，探索性提出了下面的几种方法，分享出来供SaaS同行参考：

（1）针对比较独立，方便模块化的新需求，借鉴众筹思路，将开发完成的新功能以独立应用形式上线到酷仓宝应用市场。该独立应用在应用市场上，可以看到权利所有方有除酷仓宝之外的公司，例如可能是一个录制打包台视频的天眼模块，该模块为A仓库付费开发功能，但是考虑到该模块未来其他仓库也会用到，所以在酷仓宝应用市场为该模块定价每年1000元。这样以来，尽管一开始A仓库付给酷仓宝了2万元二次开发费用，如酷仓宝和A仓库约定天眼模式在未来其他仓库的销售分账比例为平分。那么当天眼销售给40个仓库时，A仓库的2万定制开发费就可以收回投资，并且以后每销售1套天眼模块，A仓库都可以分得500元。这种模式比较适用于新需求可以作为应用独立向仓库销售的情形。

（2）针对和WMS系统紧密耦合，难于分割的新需求，根据其未来在市场上的通用性，可以为这次二次开发费打折扣，或者让仓库续充软件费来抵扣二次开发费（相当于免费做二次开发）。这种情况下，仓库方和酷仓宝各自承担一些研发成本，属于一种折中策略。这种模式有助于仓库方理性评估其需求紧迫程度，因为即使打折了，还是要为酷仓宝付一些费用的（几千到几万），从而起到帮助产品经理剔除伪需求的作用。在酷仓宝研发早期，为了丰富产品功能，有段时间确实发动用户为产品提意见，按照用户反馈意见来开发新功能。但是从结果来看，不够理想，核心原因是有不少用户口头上说很紧急、很重要的新需求，开发上线之后提需求方并未认真使用。而付二次开发费的需求，上线之后绝大多数都被会付钱方认真学习，并使用和反馈进一步修改意见。从这个角度来讲，也解释了为何2B的软件产品往往脱胎于一个定制开发项目。委托方付了真金白银的开发费，企业管理层的重视度，实际业务使用部门在调研、测试的过程中的配合度都与没付钱的潜在企业客户不可同日而语。

（3）针对一些战略性产品需求，可以考虑免费为仓库方开发，同时要求仓库作为酷仓宝的标杆仓库，允许酷仓宝销售带其他酷仓宝新老客户到标杆仓库去参观交流，作为特定行业的成功案例来展现酷仓宝的技术能力和实力。这类战略性产品需求，一般工作量比较大，比如需要WMS对接某某AGV机器人，或者跨境保税仓库需要三单合一，海外仓要对接大量海外电商，快递平台等。如果仓库方为云仓公司，作为酷仓宝的战略标杆仓库，酷仓宝带客户来参观时同时也帮仓库做了品牌宣传，所以一般情况下云仓公司也是愿意的。即使是甲方品牌仓库，考虑到可以免掉大量的二次开发费（十几万到几十万不等），大部分品牌方也会愿意接受这种模式。

总结一下，正如农夫山泉那句深入人心的广告，我们可以说酷仓宝的产品进化，主要推动力来自于我们的实际仓库用户。无论三种模式中的哪种，都要秉持一种感恩的心，去认真将仓库提成的需求转成为软件功能。“我们不生产仓储管理软件，我们只是仓储管理知识的搬运工”！